Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Как уже было сказано, эффективным или успешным, следует считать процесс коммуникации, который привел к тому, что была выполнена цель, из-за которой этот коммуникационный процесс был начат. Если цель коммуникации была реализована это значит, что информация была правильно расшифрована и понята адресатом.

Однако, успех коммуникации определяется целым рядом показателей, важнейшими из которых являются прагматический и социально-психологический аспекты. В первом случае эффективность коммуникации определяется достижением поставленной цели и успешностью преодоления препятствий, возникших в ходе ее достижения. С социально-психологической точки зрения важнейшим является удовлетворенность от самого процесса общения. Это позволяет избегать таких трудностей, как напряженность, скованность и зажатость. Иными словами, это субъективное ощущение, связанное с чувством полноценности и стабильности межличностных отношений при отсутствии страхов, подозрительности и чувства одиночества.

В вербальных коммуникациях показателями эффективной коммуникации являются такие: как поняли друг друга участники общения, как отреагировали на слова и поведение собеседника, какими действиями подтвердили правильность восприятия в обратной связи.

Например, эффективность делового разговора зависит не только от профессиональной компетентности участников, но и от манеры поведения, речевой культуры и умения слушать. Вообще, к основным показателям эффективности межличностных коммуникаций относится достижение коммуникантами определенного уровня межличностного восприятие.

Важным показателем успеха межкультурных коммуникаций является понимание культуры, мировоззрения, системы ценностей собеседника. В случае, когда представители разных культур также являются носителями разных языков, необходимо помнить, что языковой барьер будет способствовать тому, что собеседники будут уделять большее внимания невербальным знакам. Важно помнить, что значение некоторых из них в разных культурах могут отличаться.

В случае массовых коммуникаций - универсальной характеристикой эффективности этого вида коммуникаций принято считать численность аудитории, которая охватывается информационным воздействием. Также для оценки эффективности массовых коммуникаций используют такие показатели: донесение информационных сообщений до аудитории в том контексте, который составлен коммуникаторами; освещение событий с особой точки зрения, представляющей прежде всего позицию коммуникатора; создание особого морально-психологического состояния в конкретных социальных группах или у всей аудитории; формирование психологической готовности социальных групп к активным действиям и т.д.

Причинно-следственная связь между эффективностью СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями, проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58 % сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60 % из опрошенных сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный период. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции) понадобится от трех до девяти месяцев. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. -М.: Дело, 2001. Стр. 216.

Основными критериями оценки эффективности системы внутренних коммуникаций являются:

количество коммуникационных каналов;

качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно;

количество промежуточных звеньев при передаче информации;

своевременность распространения информации;

адекватность применения информационных каналов сферы деятельности предприятия;

наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами;

состояние социально-психологического климата в коллективе;

количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов). Там же, Стр. 219.

Для создания позитивного имиджа компании на рынке необходимо своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников, что, как следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Создание эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов. Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап -- создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее -- внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем -- мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Создание эффективной системы внутренних коммуникаций

Инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида (таблица): информационные, аналитические, коммуникативные и организационные.

Важно отметить, что большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями -- «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним коммуникациями. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Как правило, компания не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и размеров компании. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход. - СПб: Питер, 2001. Стр. 137.

В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. -М.: Дело, 2001. Стр. 224. Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.

Система внутренних коммуникаций -- это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов (см. таблицу), так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение функций между субъектами ВК. Например, работу по поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия может проводить PRотдел и частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников, поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе -- служба персонала (HR-служба) при активном участии топ-менеджмента. Ворошилов В. В. Современная пресс-служба. СПб: Изд-во Михайлова В. А., 2005. Стр. 173.

Внедрение СВК призвано в конечном итоге синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым «рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими людьми.

Таким образом, в заключении первой главы мы можем сделать следующие выводы - как справедливо отмечают американские авторы В. Ховелл и П. Дипбой, рано или поздно каждый человек становится перед выбором: «по-старинке» придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или сделать «человеческий фактор» главной осью своей деятельности. Второй путь требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к риску, к принятию нестандартных решений и способности отвечать за чужие судьбы. Но игра стоит свеч: результаты такой работы способны превзойти самые смелые ожидания.

В зависимости от целей организаторов коммуникационной компанииэффекты бывают: функциональными (результат соответствует цели),дисфункциональными (результат не соответствует цели) и афункциональными(результат не имеет отношения к цели).

В отличие от эффекта - характеристики абсолютной, определяющей некийочевидный результат, эффективность - характеристика принципиально

относительная. Поэтому ее выражение во многом зависит от того, какие показатели соотносятся. Эффективность любого вида деятельности есть функция взаимоотношения трех основных элементов – цели и задачи, средства и результата.

Прежде всего следует различать виды эффективности:

Как отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/З), выражающее экономичность использования средств и ресурсов - эффективность тем выше, чем меньше затрат на получение результата;

Как отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности - эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;

Как отношение целей к реальным потребностям, проблемам (Э = Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей – эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

Итоговое выражение эффективности:

Э = Ц/П + Р/Ц + Р/З

Принципы оценки коммуникационного менеджмента:

1. С самого начала необходимо четко определить цель программы и желательный результат, чтобы установить эталон для измерения результатов. Цели коммуникационной кампании должны быть непосредственно привязаны к общим целям бизнес-программы.

2. Необходимо различать измерение выводов, которые обычно являются краткосрочными (например, число публикаций в прессе или анализ конкретного сообщения), и измерение результатов, преимущественно далеко идущих и способных оказать серьезное воздействие на сознание целевой аудитории (например, насколько изменился уровень понимания и отношений, а возможно, и поведения после проведенных мероприятий).

3. Измерение содержания сообщений в СМИ, несмотря на их важность, следует рассматривать только как первый шаг в оценке коммуникационной кампании. Оно может отражать возможную зависимость от сообщений и фактическое освещение в прессе. Однако это еще не означает, что целевая аудитория видела сообщение или ответила на него.

4. Не существует единого, простого, всеобъемлющего инструмента или методики, которые могли бы безошибочно оценить эффективность коммуникации. Обычно приходится использовать некоторую комбинацию различных методов измерения. Необходимо учесть каждый по отдельности или несколько из следующих факторов:

– контент-анализ и мониторинг сообщений СМИ;

– пространственный анализ;

– опросы и исследования;

– наблюдения, методы участия и/или ролевые игры.

5. Эффективность коммуникационной акции можно измерить точно, если основные сообщения организации, ключевые группы целевой аудитории и желательные каналы распространения сообщений и обратной связи идентифицированы.

6. Не следует выполнять оценку коммуникационной кампании обособленно, учитывая только компоненты коммуникации. Очень важно, когда это возможно, связать то, что запланировано и выполнено средствами коммуникации со всеми другими задачами, целями, стратегиями и тактикой организации в целом.

Результативность коммуникаций в организации в целом определяется тремя основными факторами:

– открытый менеджмент;

– осознание менеджментом ценности и необходимости коммуникаций с персоналом;

– квалифицированный и опытный менеджер коммуникаций, обладающий современными техническими ресурсами.

Каждая характеристика должна выражаться в конкретных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в гривнах, в штуках оборудования, в человеко-часах трудозатрат и т. д.), т. к. они легче всего поддаются количественному счету. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но и им могут быть найдены характеристики, в том числе и имеющие количественное выражение: например, информирование общественности; развитие мотивации персонала; взаимопонимание между фирмой и ее социальной средой и т.д.

Также можно говорить о разных уровнях оценки эффективности: с одной стороны – это оценка эффективности конкретного мероприятия с конкретной целевой группой, с другой - эффективность коммуникационного менеджмента организации в целом со всеми целевыми группами за некий период, например, за год.

В зависимости от оценки количественной и качественной стороны процесса говорят об оценке итогов и оценке результатов коммуникационной кампании.

Измерение итогов коммуникационной кампании. Итогами обычно являются краткосрочные или непосредственные результаты конкретной программы или деятельности в области связей с общественностью.

Наиболее часто итоги представляют то, что очевидно на первый взгляд.

Зачастую это - объем внимания или освещение в печати, которое получает организация.

Для других аспектов коммуникационного менеджмента итогами может служить учет всей подготовленной и распространенной информации: официальная документация, релизы, интервью, количество цитат докладчика, конкретные переданные сообщения, определенное позиционирование на важной проблеме или любое число измеримых информационных единиц, которые произведены в результате особого действия. Итогами также является оценка определенного мероприятия в рамках более широкой коммуникационной компании.

Измерение результатов. Результаты коммуникационной кампании оцениваются в зависимости от того:

Получили ли целевые группы направленные им сообщения;

Удалось ли привлечь внимание к этим сообщениям;

Понятен ли смысл сообщения;

Сохранили ли целевые группы эти сообщения в любом виде или форме.

Результатом могут служить и изменения мнения, отношения и поведения со стороны целевой аудитории, вызванные распространенными материалами, сообщениями. Обычно измерять результаты намного труднее и, в целом, дороже, чем их итоги, поскольку первые требуют более сложных инструментов и методов сбора данных.

Методы, которые часто используются для измерения результатов, включают:

Количественные исследования (лично, по телефону, почте, факсу, электронной почте, через Интернет, в общественных местах и т.д.);

Целевые группы;

Исследование отношений выборочных аудиторий;

Исследования до/после получения теста (например, опрос «до» и «после»);

Наблюдение, участие; и/или методы ролевых игр;

Многомерные исследования.

При анализе эффективности реализации конкретных программ, проектов и акций важно оценить, что именно запомнили люди, у скольких людей и как изменилось отношение к фирме и соответствующее поведение. Именно реальное поведение - наиболее общий и убедительный показатель эффективности коммуникационной кампании.

Література [ 3, 6, 7, 11, 13].

Эффективность коммуникаций - Это отношение результата, полученного от организации коммуникативной деятельности к затратам на его получение. Отражает взаимообусловленность затрат на осуществление коммуникаций и получаемого результата при достижении целей коммуникации. Оценка эффективности коммуникаций может носить как количественный, так и качественный характер. Количественный аспект больше присущ коммерческим коммуникациям и связан с оценкой количественных показателей (например, на сколько изменился объем продаж, доля рынка; определяется эффективность рекламы, то есть отношение полученного в результате рекламы эффекта к рекламным расходам). Количественный характер коммуникаций труднее измерить, так как оценка производится по качественным показателям

На эффективность коммуникаций оказывают влияние: выбор коммуникационных каналов (вертикальные, горизонтальные, восходящие, нисходящие) организация доступа к информации способы передачи информации (вербальные и невербальные) качество информации характеризуется ее полнотой, открытостью, прозрачностью, достоверностью, четкостью формулировок, пониманием передаваемой информации всеми участниками адекватно. качество персонала подразумевает уровень квалификации, диапазон профессиональных компетенций персонала.

Показатели коммуникаций, влияющие на развитие организаций субъекты коммуникационного процесса - отправитель и получатель сообщения (коммуникатор и реципиент); средства коммуникации (слова, картины, графики) а также каналы, по которым передаются сообщения от коммуникатора к реципиенту (письмо, телефон, радио, интернет) предмет коммуникации (какое-то событие, явление) и отображающее его сообщение (статья, распоряжение) эффект коммуникации - последствия коммуникации, выраженные в изменении внутреннего состояния субъектов коммуникационного процесса, в их взаимоотношениях или в их действиях

Совершенствование коммуникаций в организации Первый пункт предусматривает техническое обеспечение коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть разветвленная внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видеоконференций. Вторым пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Третий пункт это правильная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать: адресацию информации по конкретным получателям; сортировку информации по степени важности для получателя; предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса; Четвертый пункт устанавливает порядок работы с внешней информацией. Пятый пункт, касается особенностей речевых межличностных коммуникаций. Руководству необходимо разработать формы таких коммуникаций, отдельно для различных категорий персонала – для топ-менеджеров, для руководителей среднего звена, для рядовых работников и для всего коллектива в целом. Для топ-менеджеров наиболее оптимальным средством обмена информацией будут являться совещания, проводимые регулярно, установленные в принятом распорядке рабочего дня.

Шестой пункт программы предусматривает создание эффективной системы обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу. Обратная связь может быть организована в виде: регулярно проводимых опросов, как менеджеров среднего звена, так и рядовых работников; системы сборов предложений, организованной в виде ящиков для письменных предложений Седьмой пункт, предусматривает политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Сделать это можно, выявив каналы распространения слухов и поставив их под контроль. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Восьмой пункт, должен содержать мини-программу совершенствования культуры межличностного общения. Речь идет о том, что каждый руководитель должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению.

Заключение

Коммуникабельность – способность человека налаживать деловые контакты, умение слушать и «слышать» собеседника, при этом соблюдая свои интересы.

Быть коммуникабельным – важное свойство, особенно для менеджера по продажам и продавца-консультанта, но и для других специалистов может сыграть важную роль в трудный момент. Расположить к себе работодателя, договориться об изменении трудового договора, быстро «влиться» в сложный коллектив – все это легко сделает коммуникабельный человек.

Является ли коммуникабельность врожденным качеством? Или можно «тренировать» общение с другими людьми, читая психологические книги или участвуя в тренингах? Безусловно, некоторым от природы дано чувствовать собеседника, находиться на одной волне даже с разгневанным клиентом. Но это совсем не означает, что остальным не надо работать над собой, не пытаться установить дружеские отношения с коллегами или соседями по лестничной площадке.

Коммуникабельность, на мой взгляд, в нашем современном мире является важнейшим критерием успешной жизни. Благодаря такому качеству как коммуникабельность, человеку намного проще строить отношения с окружающими его людьми. И это касается в равной степени как межличностных, так и деловых отношений. Потому что к специалистам в области сервиса предъявляются требования не только высокого профессионализма, но и глубокого понимания принципов общения. Специалисты по туризму, музейному сервису, домашнему менеджменту должны в совершенстве уметь квалифицированно вести беседу, в общем, чувствовать себя уверенно как в бытовой, так и в деловой сферах общения.

Список использованной литературы

1. Гойхман, О.Я. Речевая коммуникация/ О.Я. Гойхман, Т.М. Надеина. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 100 с.

2. Русский язык и культура речи: учеб. пособие / Под. ред. О.Я. Гойхман. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 187 с.

3. Психология общения: учеб. пособие / А.А. Леонтьев.- 4-е изд. - М.: Академия, 2007. - 368 с.

4. Психология делового общения и управления: учебник /Л.Д. Столяренко.- 5-е издание. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 416 с.

5. Евсеева Л.А. Стратегия коммуникативной деятельности за рубежом // Инновации – 2002. - №4. – с. 59-61.

6. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: ООО «Издательство БАРО» – ПРЕСС, 2001.

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под. ред. Л.Н. Оголевой – М.: ИФРА - М, 2002.

8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гольберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

9. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 1997 г.

10. Круглова Ю.Ю. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. – М.: Издательство РДЛ, 2001.

11. Радионова С. П., Радианов Н. В. Оценка инвестиционных ресурсов предприятий (инновационный аспект). СПб: «Альфа», 2001.

12. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению “Менеджмент”. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998llbest.ru